游思维本质很简单，就是不要做治标不治本的事情，把问题解决到初始环节。整天到处救火的管理者们，看着能力十足，往往都是在最初没把问题系统性的考量好。一线也习惯于出现问题解决问题，而优秀的人通常都会找到原因，一劳永逸的解决掉问题。对于这本书所说的上游思维，有一个很好的总结：普通人解决问题，聪明人解决原因，智者改变模型。在某种程度上，通过标准的工作内容和动作，以及有限的资源环境，允许了基层员工的短视行为。当短视行为带来的恶果开始反噬系统时，又不得不拿出愿景来说事。所以阻碍走向上游的一个原因，是我们通过拆解问题，规划问题，把很多问题死死地按在了下游。某种程度上是我们鼓励了大家站在下游，毕竟上游的人只有几个，群智涌现即使出现，也是下游应对上游规划的负向智慧，所谓上有政策，下有对策。

要破解这种把问题都正常化的迷局，就要敢于做那个不是系铃人的解铃人。如果这个问题没有负责人，大家就觉得这个问题就无法解决。解铃人要做的就是承担起上游负责人的角色，去解决这些潜在的问题。这种上游问题没人愿意主动解决，是因为没有人会强制要求你去做，哪怕事关重大。毕竟没人为此事负责，而你的考核内容也并不包含这部分。除此之外，我们自己也会觉得挑起解决事情的“事端”是不是合理合法的，怀疑自己的合理性。那换个角度来看，事情总有人做，又为什么不是我呢 给你一个底气十足的观点，支撑你做这样的事情。在职场和人际关系网中，最不可替代的人，不是处在某个明确职责位置上的人，而是处于结构洞上的人。结构洞指的是系统结构之间，没有明确链接到一起，彼此形成的空隙。这类人就能通过将两个系统的人链接到一起，翻译双方各自的语言

游行动完全出于自愿，并非强制要求。这种责任意识的转变以及随之而来的后续影响，会促成非凡的事情：人们自愿承担责任，去着手解决那些并非由他们自己造成的问题。一名记者选择为了数百万遭受性骚扰的女性而战。一名被迫进行剖宫产的产妇，义不容辞地为成千上万名她从未见过的其他产妇捍卫权利。 衣力帕提.吐尔洪